第二十天：确定组织架构
上午，没约到客户董事长，我也没安排任何会议和讨论，一个人整理一下会议记录，修改组织架构方案PPT，然后用visio做一下 SAP的组织架构图初稿，虽然公司代码定不下来，但是利润中心，成本中心已经基本确定了。关于会议记录，项目经理规定蓝图阶段可以不像现状调研阶段每天的会议都做会议记录，针对流程讨论的直接做流程图和流程文档，非流程的讨论才需要做会议记录，比如组织架构讨论。
下午，2点到4点，参与者包括董事长、总经理、财务副总等。这种场合我是驾驭不了的，前辈负责讲解两种方案的具体内容，对项目和公司管理的影响。其实采用1个公司代码的方案最贴近现在的管理模式，2个公司代码的方案是按照现在的发展思路，将来可能会实现的管理模式，只不过中间可能需要至少2年的时间。前辈最后举了个恰当的例子，就像是自己给3岁的女儿买衣服，前者是按照3岁的尺寸买，后者按照5岁的尺寸买。董事长起初想要一步到位，选择后者，然后前辈又仔细说明了后者与公司现在管理模式的区别以及将来的影响，特别是目前2家公司管理混乱，重合点太多，比如采购、库存、固定资产都混在一起，以后都要完全切开。或许上线时可以硬性切开，但是今后2年都要按照这种方式做的话，需要耗费的精力太大；还有，未来的发展充满不确定性因素，将来是否能够按照现在的设想发展还是未知数。最终公司董事长决定还是先按照目前的管理模式实施系统，避开项目实施的高风险点，等到管理模式转型成功后再对系统进行优化调整。这样项目中就减少了公司间交易的业务。
还有一个需要董事长拍板的问题就是税金是否记入成本和收入的问题，之前管理层对这个问题存在误区，认为税金不计入成本和收入会导致报表上体现的利润偏低，前辈用加减乘除告诉他们税金只是影响主营业务收入的高低，对利润没有影响。最后董事长选择按照财务准则，把税金从成本和收入中扣除，这样就需要考虑金税集成的方案了。
还有一个最重要的问题，生产成本核算的方式，也是由前辈引导。确定的方案是：各事业部都采用按生产订单核算的方式（本来有个事业部我还打算用成本收集器呢，前辈说没必要复杂化，那个重复制造的事业部就让用户每月或每周建生产订单）。我给用户介绍的生产订单分摊差异的方式是按科目结转，未能满足用户的需要，难道要上坑爹的物料帐。前辈说，既然按科目结转太粗放，我们就在物料层级上对差异分摊到存货、主营业务成本上。当时我心凉啊，这不就是物料帐……会后跟前辈确认了一下，不上物料帐，用开发功能。
我心说这个更坑爹吧，谁做过啊？求大神指点！
晚上加班做组织架构图，会议记录，准备第二天的流程讨论。
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发表于 2014-4-27 21:17:33
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