列举一下这六天的主要工作：
1.蓝图文档调整与完善，这是个持续的工作，只要没有最终签字确认，用户都有权提出修改建议。这几天财务的关键用户也的确花时间看文档了，发现了几处比较关键的问题，特别是对几类特殊业务的处理方式做了补充说明，比如代开票、打样订单回款等，大多是涉及到多模块处理的业务场景。
2.会计科目主数据视图培训。蓝图阶段到了尾声，系统实现阶段之前需要把初版的科目清单整理，以便后续导入系统中。收集会计科目主数据之前需要对关键用户进行会计科目相关字段讲解，内容基本就是老彭上课时讲到的那些字段，目标是浅显易懂，别把用户们搞晕了。培训以PPT为基础，结合IDES系统进行讲解，效果还不错，毕竟从启动到现状调研，再到蓝图设计时刻都在向关键用户宣贯SAP的理论和思想，到了这个阶段，对于一些专有名词，比如统驭科目、特殊总账标识等都有一定程度的认识。
3.蓝图评审资料准备：这项工作是重中之重，前前后后花了三四天的时间才定稿，主要是没经验，到处找资料拼凑，还有部分关键的PPT纯手工打造，需要花心思。评审并不是每个项目都有的，这家客户对这个项目尤其重视，一直整的紧张兮兮的，毕竟项目投资也不少，之前也有过ERP实施失败的经历。现状调研的文档和报告，客户还专门组织各模块关键用户和模块组长，大概二三十个人，花了两天时间做评审，对于蓝图文档肯定更加重视。蓝图评审的形式是客户方提出的，五大模块，每个模块花2小时左右的时间进行讲解，主要内容包括：未来业务流程讲解，未来组织架构、关键业务流程优化、关键解决方案、上线后预期优化点。整个过程由客户方各模块组长主导进行，模块顾问进行补充说明。之所以采用这种模式，是客户董事长主动提出要检验一下关键用户对于未来业务流程和SAP系统的掌握程度，而不是一味地听顾问汇报。当然，汇报所用的PPT还是由各模块顾问准备。
我主要提一下PPT中列出的关键解决方案，也是公司领导层最为关心的几个点：
A 生产成本计划与控制（事前计划、事中控制、事后分析）
B 公共费用分摊到各事业部，精细化利润考核
C 应收应付与采购、销售等其他模块的集成
D 通过采购订单进行固定资产采购，加强固定资产管理。
4.蓝图评审：FICO由我和财务经理进行讲解，由于对方水平有限，所以改为我主导，财务经理只负责讲解未来财务模块各个业务流程，及流程见的数据流转关系。作为一个90的女孩，她讲的很不错，基本上理清了蓝图文档中对各流程的设定。
评审工作完成之后，就是着手准备对董事长以及项目组进行蓝图成果汇报了。
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发表于 2014-7-22 01:34:20
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发表于 2014-8-14 18:02:01